Rafel Crespí Cladera (UIB y Cátedra Banca March de la Empresa Familiar): «Las empresas hoteleras disponen de gran cantidad de información que es susceptible de ser manejada adecuadamente para generar ganancias de valor».

Como profesor del Máster Universitario en Análisis de Datos Masivos en Economía y Empresa de la UIB, ¿Cuáles son las enseñanzas clave que trata de transmitir al alumnado?

Tenemos un grupo de alumnos heterogéneo, con bases de formación diferente: matemáticos, físicos, informáticos, economistas y de administración de empresas. Trato de mostrar cómo las actividades basada en el tratamiento de datos masivos pueden crear valor, ya sea para nuevos proyectos empresariales o bien como elementos de añadir valor en alguna de las esferas de las empresas ya establecidas.

¿Considera que los datos son oro en hotelería?

En hotelería el valor de la información es tal vez de los sectores donde ha sido más palpable. Por un lado está el conocimiento detallado del comportamiento y de las preferencias de los clientes, o potenciales clientes, a los que se pueden prestar servicios más “customizados” y de mayor valor añadido, por los que obtienen más satisfacción. Por otro lado está la optimización de procesos que permite ajustar funciones de producción con menores costes sin perder calidad en la prestación del servicio.

¿Qué ventajas destacaría que ofrece la automatización de procesos a las empresas hoteleras?

Hay que partir de la base que la actividad hotelera es de prestación de servicios con una fuerte componente de mano de obra, de servicios prestados por las personas. Aún así, los avances de la llamada IoT, internet de las cosas, permite añadir valor y optimizar procesos ya sea por los elementos de satisfacción, como la domotización de habitaciones, o bien por el seguimiento de los flujos de movimiento y comportamiento de los clientes y sus actividades.

¿Cree que las empresas turísticas están incorporando a tiempo -o a buen ritmo- las soluciones tecnológicas que tienen a su alcance?

Creo que se pueden distinguir dos niveles: en uno estarían aquellas organizaciones punteras que desarrollan nuevas propuestas tecnológicas haciendo de las mismas un reclamo para clientes que las demandan. Por otro lado hay soluciones tecnológicas que se convierten en “commodities”, que son de uso generalizado. Nadie puede imaginarse hoy en día una gestión eficiente de la política de precios sin una estructura de earnings management basado en algoritmos que incluye un sinfín de variables en tiempo real.

En Hotelinking hemos publicado el libro Hotel Data, la revolución tecnológica que el sector hotelero estaba esperando. ¿Comparte que la gestión de datos en hotelería supone una revolución?

Efectivamente la combinación del uso de los datos internos o generados por la propia empresa, y su explotación con los datos públicos debidamente cruzados, nos proporcionan herramientas potentes para añadir valor al hotel. No sólo se trata de reducir la dependencia externa de la intermediación, que es un reto básico, sino también de conseguir el uso de los datos internamente para mejorar los procesos internos y la satisfacción del cliente. Con ello la probabilidad de repetición o incremento de reputación de marca mejora.

Usted es director de la Cátedra Banca March de la Empresa Familiar. Grandes cadenas como Iberostar, Piñero, RIU o Meliá son empresas familiares, pero también otras más pequeñas. ¿Son las empresas familiares más reticentes a implementar soluciones tecnológicas?

Yo creo que la reticencia o el mayor uso no viene determinado por el tipo de propiedad. Las cadenas hoteleras familiares de cierta envergadura se han mostrado pioneras y altamente competitivas en su desarrollo e incorporación de tecnologías emergentes. Tal vez la distinción esté en la actitud de los gestores ante la tecnología, y a veces, en la capacidad financiera para su implementación, que generalmente viene ligada a la dimensión de los establecimientos o cadenas.

La sucesión es uno de los momentos críticos en la empresa familiar, al pasar el negocio de una generación a otra. ¿Una generación más joven es sinónimo de una generación que apuesta más por la innovación?

Sin duda, pero no sólo en la empresa familiar, si bien es en este tipo de organizaciones donde más se nota por la convivencia de varias generaciones en la gestión de forma frecuente. Las nuevas generaciones que se incorporan a las empresas familiares tienen unos niveles de formación, y en muchos casos, de experiencia fuera de sus propias empresas, que les convierten en un activo importante de las mismas. Si a ello añadimos su implicación con el proyecto que heredan tenemos los ingredientes para el éxito.

¿Qué papel cree que juega la tecnología en la continuidad de las empresas familiares del sector turístico?

Como he comentado antes, la tecnología, en ciertos niveles ya es una commodity, un estándar, y por tanto se adopta o te sacan del mercado. No creo que sea un elemento únicamente atribuible a las empresas familiares. Ciertamente las que operan en sectores más tradicionales también tienen potencial para incorporar innovaciones y ser competitivas.

La pandemia ha acelerado la digitalización de muchas cadenas y hoteles independientes. No obstante, ¿qué cambios cree que aún faltan por desarrollar?

En algunos casos se trata simplemente de seguir a los líderes y adoptar (comprar) la tecnología existente a medida que está disponible. Sin embargo creo que las empresas hoteleras disponen de gran cantidad de información que es susceptible de ser manejada adecuadamente para generar ganancias de valor, aunque sean marginales, y ponerlas en un estadio superior.

Por último, ¿qué procesos considera que serán clave automatizar a corto, medio y largo plazo dentro del ecosistema turístico?

Con la vista al futuro, el tradeoff es acertar en la adecuada combinación de tecnología/datos/automatización y servicios ofrecidos por las personas. Ser capaces de sustituir, mecanizar, estandarizar de forma customizada ciertos procesos es fundamental para ahorrar costes, y ganar satisfacción de los clientes. Pero ello no debe llevar a una despersonalización de los servicios. Por tanto la incorporación de empleados cualificados que comprendan y complementen el adecuado equilibrio de algoritmos/personas es clave.